從“危”中掘“機” 海航拉開資源整合大幕
http://www.diannaozhi.com 2008-12-25 14:51 中企顧問網(wǎng)
本文導讀：歷史證明，歷次的金融危機都是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勝劣汰的過程。明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現(xiàn)公司既定目標。
歷史證明，歷次的金融危機都是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勝劣汰的過程。
明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現(xiàn)公司既定目標。
與此同時，一部資源整合的大戲正在海航集團上演。
從金融危機中尋找難得發(fā)展機遇
全球金融危機引起國內(nèi)外經(jīng)濟波動，市場不確定性加大。在這次危機中，眾多企業(yè)對市場前景把握不好，沒有控制好投資、擴張的速度和采取最佳的市場策略。
目前，國際航油期貨價格已跌至36美元，國內(nèi)燃煤也剛下調(diào)，相對147美金/桶的高點，此前海航因謹慎投資，未參與此類航油套期保值交易，為海航開拓新市場，降低成本提供了巨大的空間。海航如果選擇目前較低的點位進行套期保值，將具有更大的空間。歷史上石油期貨的最低點也僅是20多年前的20美金/桶。
另外，目前國內(nèi)外航空、物流、旅游、地產(chǎn)等行業(yè)受經(jīng)濟波動影響明顯，增速減緩或出現(xiàn)負增長，行業(yè)調(diào)整將進一步加劇。這將有助于海航集團整合相關行業(yè)中一些經(jīng)營出現(xiàn)困境的中小型企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模放大和產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化。而且，經(jīng)過多年的發(fā)展，海航儲備了大量資產(chǎn)，特別是在機場、港口周邊以低成本儲備了大量土地，為集團未來物流、機場、地產(chǎn)的發(fā)展預留了空間。
當前的狀況，也被海航看作是加快自身國際化的機遇。他們認為，全球性的經(jīng)濟金融危機將為海航提供了整合國際資源的良好時機，有利于海航拓展國際化業(yè)務，吸引國際化人才。
航空旅游：打造“食住行游購娛”一體化模式
海航的產(chǎn)業(yè)整合先從航空旅游開始。
在主業(yè)的發(fā)展過程中，海航及時關注市場細分的必要性和戰(zhàn)略優(yōu)勢，逐步建立起“全系列產(chǎn)品、個性化服務”的航空運輸產(chǎn)業(yè)集群，使不同層次的消費者都能得到相應的產(chǎn)品和服務。
2007年11月，在良好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運營基礎上成立的大新華航空有限公司(Grand China Air Co. Ltd.，簡稱“大新華航空”)，標志著客貨協(xié)調(diào)、干支聯(lián)動、境內(nèi)境外互為依托、共同發(fā)展的航空企業(yè)群已經(jīng)建立起來。
目前，以大新華航空為核心的海航航空產(chǎn) 業(yè)集群共營運飛機約180多架，航線500余條，每周運行航班3000多個。集群下有經(jīng)營國內(nèi)干線的合并運行的4家航空公司，有專為高端客戶服務的金鹿航空有限公司(Deer Air Co. Ltd.，簡稱“金鹿航空”)，有專門為支線旅客提供包機服務的大新華快運航空有限公司(Grand China Express Co., Ltd.，簡稱“大新華快運”)，還有專業(yè)提供旅游包機服務的揚子江快運航空有限公司(Yangtze River Express，簡稱“揚子江快運”)和提供高效、低成本服務的云南祥鵬航空有限責任公司(Lucky Air co., Ltd.，簡稱“祥鵬航空”)、西部航空有限責任公司(West Air Co., Ltd.，簡稱“西部航空”)，集群內(nèi)門類齊全，分工明確，海航由此實現(xiàn)了符合國際需求的新型管控模式。
在不斷拓展民航運輸市場的同時，海航以“先主業(yè)、后輔業(yè)、構建戰(zhàn)略鏈”的總體思路，遵循“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、細分市場份額”原則，組建了以航空運輸為主業(yè)，向航空旅游、酒店管理、機場管理、物流、商業(yè)等上下游緊密關聯(lián)的經(jīng)營領域延伸的產(chǎn)業(yè)集團，在構筑自身競爭優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)了價值鏈的延伸。
以市場需求為導向，海航還按照現(xiàn)代服務業(yè)的要求，通過向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，成功組建海航旅業(yè)集團，負責海航航空旅游資源的整合與旅游業(yè)務的拓展。海航旅業(yè)將逐步以航空業(yè)務為主向旅游業(yè)務為主轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)進入中國旅游第一集團軍的目標。海航酒店產(chǎn)業(yè)通過并購重組、輸出管理等模式實現(xiàn)快速發(fā)展，成為中國三大酒店管理集團之一，成功創(chuàng)立了優(yōu)質(zhì)民族品牌；海航機場產(chǎn)業(yè)通過成功重組美蘭機場、鳳凰機場，逐步探索出一條以資產(chǎn)重組為手段、以強化機場管理為核心、利用集團整體資源、實施“管理機場+開拓航線+發(fā)展旅游”相結合的機場發(fā)展之路，打造了中國第三大機場集團之一；通過重組西安民生和寶商集團等商業(yè)集團，海航實現(xiàn)了商業(yè)市場與航空市場的聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)在，在航空旅游板塊，海航旅業(yè)已成功打造了“龍騰九州”電子商務平臺，并憑借海航的綜合優(yōu)勢，市場占有率不斷提升。
現(xiàn)代物流：屯兵百萬，只待東風
與航空旅游的整合相比，海航發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的雄心壯志至今很少對外提及。然而，以大新華物流控股有限公司為核心平臺，海航集團海陸空一體的“大物流”呼之欲出，將成為未來重要的利潤增長點。
當前，全球金融危機逐步蔓延到實體經(jīng)濟，航運業(yè)也已經(jīng)出現(xiàn)蕭條跡象。世界上衡量國際海運情況的權威指數(shù)——國際波羅的海綜合運費指數(shù)(BDI)，已從今年最高點11793下跌至10月中旬的1300多點，跌幅接近90%，由高峰退至懸崖的邊緣。可以說，航運業(yè)寒冷的冬天已經(jīng)來臨。
一般而言，BDI處于2500-3000點已是航運業(yè)的成本價，再往下走，航運企業(yè)就是虧損。業(yè)內(nèi)普遍認為，航運業(yè)最寒冷的時刻將在2009年到來，或許會成為近10年以來的最低谷。
2008年，揚帆啟航始于低谷的大新華物流，在生產(chǎn)經(jīng)營與資本項目方面均取得了實質(zhì)性成就：散雜貨運輸正式啟動并取得良好效益；天津海運股權收購項目完成所需手續(xù)；與韓國現(xiàn)代重工簽署合作協(xié)議。經(jīng)過一年來的運作，大新華物流已初步具備一定的知名度，而且得到了當?shù)卣闹С帧?
在這場危機中，現(xiàn)在這個時點起步的大新華物流要比其他同行幸運得多，前者由于各項業(yè)務都剛剛起步，近乎在底部的區(qū)間內(nèi)“空倉”介入，輕裝上陣，保證了企業(yè)低成本資源的儲備，而后者則在這場危機處于“滿倉”狀態(tài)。
隨著航運業(yè)更寒冷的冬天的到來，預計一批目前在航運市場上處于“滿倉”的企業(yè)，將首先要解決危機帶來的影響，這為大新華物流的戰(zhàn)略介入提供千載難逢的歷史機遇。大新華物流的計劃是，爭取在2009年把握更好的戰(zhàn)略進入機會，全力推進航運事業(yè)的發(fā)展。
目前，海航海陸空“大物流”布局已基本就位，可謂“屯兵百萬，只待東風”。
明顯的，海航集團有限公司(HNA Group，簡稱“海航”)人從“危”中看到了“機”。海航指導方針鼓勵海航人抓住這一輪千載難逢的機遇，實現(xiàn)公司既定目標。
與此同時，一部資源整合的大戲正在海航集團上演。
從金融危機中尋找難得發(fā)展機遇
全球金融危機引起國內(nèi)外經(jīng)濟波動，市場不確定性加大。在這次危機中，眾多企業(yè)對市場前景把握不好，沒有控制好投資、擴張的速度和采取最佳的市場策略。
目前，國際航油期貨價格已跌至36美元，國內(nèi)燃煤也剛下調(diào)，相對147美金/桶的高點，此前海航因謹慎投資，未參與此類航油套期保值交易，為海航開拓新市場，降低成本提供了巨大的空間。海航如果選擇目前較低的點位進行套期保值，將具有更大的空間。歷史上石油期貨的最低點也僅是20多年前的20美金/桶。
另外，目前國內(nèi)外航空、物流、旅游、地產(chǎn)等行業(yè)受經(jīng)濟波動影響明顯，增速減緩或出現(xiàn)負增長，行業(yè)調(diào)整將進一步加劇。這將有助于海航集團整合相關行業(yè)中一些經(jīng)營出現(xiàn)困境的中小型企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模放大和產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化。而且，經(jīng)過多年的發(fā)展，海航儲備了大量資產(chǎn)，特別是在機場、港口周邊以低成本儲備了大量土地，為集團未來物流、機場、地產(chǎn)的發(fā)展預留了空間。
當前的狀況，也被海航看作是加快自身國際化的機遇。他們認為，全球性的經(jīng)濟金融危機將為海航提供了整合國際資源的良好時機，有利于海航拓展國際化業(yè)務，吸引國際化人才。
航空旅游：打造“食住行游購娛”一體化模式
海航的產(chǎn)業(yè)整合先從航空旅游開始。
在主業(yè)的發(fā)展過程中，海航及時關注市場細分的必要性和戰(zhàn)略優(yōu)勢，逐步建立起“全系列產(chǎn)品、個性化服務”的航空運輸產(chǎn)業(yè)集群，使不同層次的消費者都能得到相應的產(chǎn)品和服務。
2007年11月，在良好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運營基礎上成立的大新華航空有限公司(Grand China Air Co. Ltd.，簡稱“大新華航空”)，標志著客貨協(xié)調(diào)、干支聯(lián)動、境內(nèi)境外互為依托、共同發(fā)展的航空企業(yè)群已經(jīng)建立起來。
目前，以大新華航空為核心的海航航空產(chǎn) 業(yè)集群共營運飛機約180多架，航線500余條，每周運行航班3000多個。集群下有經(jīng)營國內(nèi)干線的合并運行的4家航空公司，有專為高端客戶服務的金鹿航空有限公司(Deer Air Co. Ltd.，簡稱“金鹿航空”)，有專門為支線旅客提供包機服務的大新華快運航空有限公司(Grand China Express Co., Ltd.，簡稱“大新華快運”)，還有專業(yè)提供旅游包機服務的揚子江快運航空有限公司(Yangtze River Express，簡稱“揚子江快運”)和提供高效、低成本服務的云南祥鵬航空有限責任公司(Lucky Air co., Ltd.，簡稱“祥鵬航空”)、西部航空有限責任公司(West Air Co., Ltd.，簡稱“西部航空”)，集群內(nèi)門類齊全，分工明確，海航由此實現(xiàn)了符合國際需求的新型管控模式。
在不斷拓展民航運輸市場的同時，海航以“先主業(yè)、后輔業(yè)、構建戰(zhàn)略鏈”的總體思路，遵循“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、細分市場份額”原則，組建了以航空運輸為主業(yè)，向航空旅游、酒店管理、機場管理、物流、商業(yè)等上下游緊密關聯(lián)的經(jīng)營領域延伸的產(chǎn)業(yè)集團，在構筑自身競爭優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)了價值鏈的延伸。
以市場需求為導向，海航還按照現(xiàn)代服務業(yè)的要求，通過向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，成功組建海航旅業(yè)集團，負責海航航空旅游資源的整合與旅游業(yè)務的拓展。海航旅業(yè)將逐步以航空業(yè)務為主向旅游業(yè)務為主轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)進入中國旅游第一集團軍的目標。海航酒店產(chǎn)業(yè)通過并購重組、輸出管理等模式實現(xiàn)快速發(fā)展，成為中國三大酒店管理集團之一，成功創(chuàng)立了優(yōu)質(zhì)民族品牌；海航機場產(chǎn)業(yè)通過成功重組美蘭機場、鳳凰機場，逐步探索出一條以資產(chǎn)重組為手段、以強化機場管理為核心、利用集團整體資源、實施“管理機場+開拓航線+發(fā)展旅游”相結合的機場發(fā)展之路，打造了中國第三大機場集團之一；通過重組西安民生和寶商集團等商業(yè)集團，海航實現(xiàn)了商業(yè)市場與航空市場的聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)在，在航空旅游板塊，海航旅業(yè)已成功打造了“龍騰九州”電子商務平臺，并憑借海航的綜合優(yōu)勢，市場占有率不斷提升。
現(xiàn)代物流：屯兵百萬，只待東風
與航空旅游的整合相比，海航發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的雄心壯志至今很少對外提及。然而，以大新華物流控股有限公司為核心平臺，海航集團海陸空一體的“大物流”呼之欲出，將成為未來重要的利潤增長點。
當前，全球金融危機逐步蔓延到實體經(jīng)濟，航運業(yè)也已經(jīng)出現(xiàn)蕭條跡象。世界上衡量國際海運情況的權威指數(shù)——國際波羅的海綜合運費指數(shù)(BDI)，已從今年最高點11793下跌至10月中旬的1300多點，跌幅接近90%，由高峰退至懸崖的邊緣。可以說，航運業(yè)寒冷的冬天已經(jīng)來臨。
一般而言，BDI處于2500-3000點已是航運業(yè)的成本價，再往下走，航運企業(yè)就是虧損。業(yè)內(nèi)普遍認為，航運業(yè)最寒冷的時刻將在2009年到來，或許會成為近10年以來的最低谷。
2008年，揚帆啟航始于低谷的大新華物流，在生產(chǎn)經(jīng)營與資本項目方面均取得了實質(zhì)性成就：散雜貨運輸正式啟動并取得良好效益；天津海運股權收購項目完成所需手續(xù)；與韓國現(xiàn)代重工簽署合作協(xié)議。經(jīng)過一年來的運作，大新華物流已初步具備一定的知名度，而且得到了當?shù)卣闹С帧?
在這場危機中，現(xiàn)在這個時點起步的大新華物流要比其他同行幸運得多，前者由于各項業(yè)務都剛剛起步，近乎在底部的區(qū)間內(nèi)“空倉”介入，輕裝上陣，保證了企業(yè)低成本資源的儲備，而后者則在這場危機處于“滿倉”狀態(tài)。
隨著航運業(yè)更寒冷的冬天的到來，預計一批目前在航運市場上處于“滿倉”的企業(yè)，將首先要解決危機帶來的影響，這為大新華物流的戰(zhàn)略介入提供千載難逢的歷史機遇。大新華物流的計劃是，爭取在2009年把握更好的戰(zhàn)略進入機會，全力推進航運事業(yè)的發(fā)展。
目前，海航海陸空“大物流”布局已基本就位，可謂“屯兵百萬，只待東風”。
