中國食品企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機策略分析
http://www.diannaozhi.com 2008-12-22 10:44 中企顧問網(wǎng)
本文導(dǎo)讀：2008年，次貸危機引發(fā)的全球金融危機成了引發(fā)這些不完善體系的導(dǎo)火索，它將經(jīng)濟體系發(fā)展所積累或沿襲的一些痼疾暴露了出來。除了那些制售假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象，諸如三聚氰胺事件之類的行業(yè)體系整體性過失就是這種負產(chǎn)品長期存在的積累性爆發(fā)的表現(xiàn)。
擺正面對經(jīng)濟危機的心態(tài)
當(dāng)下，談?wù)摷敖?jīng)濟危機，很多人將之看為洪水猛獸，唯恐避之不及。但從經(jīng)濟發(fā)展周期論看，從98年金融危機后，尤其是從2003年開始，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了一個高速發(fā)展期。但“摸著勢頭過河”的發(fā)展策略致使中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中不得不產(chǎn)生很多問題，只是長期以來被表面的高速發(fā)展所掩蓋，或沒有引起決策層和微觀經(jīng)濟階層的注意。于是，在較為成功經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中，潛規(guī)則橫行于市場、重制造不重技術(shù)研發(fā)、重眼前不重長遠、政府監(jiān)管措施的不健全和相關(guān)監(jiān)督體制的不完善等經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型中負產(chǎn)品產(chǎn)生。
2008年，次貸危機引發(fā)的全球金融危機成了引發(fā)這些不完善體系的導(dǎo)火索，它將經(jīng)濟體系發(fā)展所積累或沿襲的一些痼疾暴露了出來。除了那些制售假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象，諸如三聚氰胺事件之類的行業(yè)體系整體性過失就是這種負產(chǎn)品長期存在的積累性爆發(fā)的表現(xiàn)。
若要想真正地安全度過當(dāng)下的危險境地，除了宏觀政策性層面的客觀條件的改善，食品企業(yè)經(jīng)營主就要在主觀上擺正心態(tài)。首先，停止抱怨，沉下心來找到自己身上所存在的問題，并制定有效措施予以快速糾正。其次，企業(yè)要善于找到危機中的機遇并抓住它，只有這樣才可能會生存下來。經(jīng)濟危機帶來的是行業(yè)洗牌，適者生存。誰不敢勇于面對現(xiàn)實，就注定會被淘汰。
從產(chǎn)業(yè)鏈延伸看，中國食品企業(yè)分為兩類，即加工型與銷售型。前者直接面對的是品牌運營商，后者直接面對的是消費者。因此，面對當(dāng)下經(jīng)濟衰退，他們在應(yīng)對策略上是不同的。
加工型企業(yè)重在加強對下游企業(yè)的掌控與延伸
加工型企業(yè)分為OEM、ODM，其經(jīng)濟命脈往往掌控在下游品牌運營商的手里。比如，前段時間由于外資內(nèi)資企業(yè)兩稅統(tǒng)一、《新勞動法》出臺造成中國大陸地區(qū)經(jīng)營成本的上升，耐可、阿迪達斯等外資品牌運營商就準(zhǔn)備尋找東南亞等地區(qū)的代工企業(yè)以替換大陸地區(qū)的加工商，于是，為這些外資品牌代工的企業(yè)陷入了惶恐之中。雖然這個例子不是食品行業(yè)的，但道理都是相同的。
以往加工型企業(yè)更多重視原料養(yǎng)殖或種植以及加工環(huán)節(jié)，競爭重點主要側(cè)重于資源和加工環(huán)節(jié)。另外，隨著基于安全、健康等生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，設(shè)備等固定資產(chǎn)更需要隨時更新，原有合約的不穩(wěn)定性為這類企業(yè)帶來了直接的隱患。最根本的原因就是，這類企業(yè)沒有關(guān)注“胃”的需求,即掌控不了下游企業(yè)對消費者的影響。
同時，品牌運營商優(yōu)勢明顯，掌控著品牌和消費者，能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源。雖然我國有著“世界加工場”的稱號，在生產(chǎn)物料的組合能力、生產(chǎn)技術(shù)、加工設(shè)備、生產(chǎn)管理等方面都已經(jīng)是非常成熟，但對消費者掌控能力差的致命缺點讓其處于品牌運營商的附屬。因此，當(dāng)下這類企業(yè)就應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，從本身優(yōu)勢做起，即利用生產(chǎn)或原料上的優(yōu)勢，創(chuàng)造屬于自己品牌。
好產(chǎn)品永遠不愁賣，一定要找對方法，只要你不打算 “一夜暴富”，穩(wěn)健方法有三：（1）進入國內(nèi)消費終端市場，與原有模式形成“兩條腿走路”的發(fā)展格局，但更加重視“使你穩(wěn)定只有老百姓”這條腿。
（2）對于外銷型加工企業(yè)，現(xiàn)在是進入國際市場的最好時機。當(dāng)下，由于歐美金融危機引發(fā)了其新一輪的經(jīng)濟衰退，大量企業(yè)處于倒閉邊緣，尤其是一些中小型品牌。比如，近日有消息稱福建雙飛日化有限公司就收購了美國一個老牌日化品牌。本來雙飛日化是該品牌的貼牌加工商，每年能從這個品牌拿到300萬美元的訂單。
此次美國金融危機導(dǎo)致該美國品牌難以從銀行獲得貸款，導(dǎo)致資金鏈斷裂，對雙飛日化的欠款也達到100多萬美元。一旦該品牌倒閉破產(chǎn)，欠款難以拿回，更會減少訂單，導(dǎo)致企業(yè)整體運營受到威脅。于是，雙飛日化決定再拿出600萬美元加上原有的欠款，共付出800萬美元收購了這個品牌。這樣雙飛日化在獲得這個品牌的同時，也獲得了這個品牌背后所隱含的渠道、消費者基礎(chǔ)等核心資源，為其走國際化之路獲得了有利條件。其次，在經(jīng)濟衰退之下，外國品牌的資產(chǎn)也在縮水，有利于抄底兒收購，節(jié)約國際化的成本。雙飛日化高層透露，在前兩年如果要收購這個品牌起碼要付出2000萬美元。這個案例非常值得身處危機漩渦的中國食品企業(yè)借鑒，雖然它并不屬于食品行業(yè)。
（3）提高加工的競爭力，從半成品加工商到企業(yè)服務(wù)商的定位提升。一般來說，加工型企業(yè)往往只要獲得品牌運營商等訂單企業(yè)的認可即可。在當(dāng)下的經(jīng)濟波動下，加工型企業(yè)，尤其是一些生產(chǎn)中間性產(chǎn)品的企業(yè)，應(yīng)該兩條腿走路，即走向規(guī)模集約化、專業(yè)化的發(fā)展之路與品牌運營商進行聯(lián)合推廣之路。這方面利樂就是榜樣。
首先，利樂將自己定位于專業(yè)性包裝制造商，然后提高包裝性工業(yè)品的研發(fā)力度，創(chuàng)新包裝品種，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，有效控制成本。其次，雖然二者都屬于中間性產(chǎn)品供應(yīng)商，不直接面對消費者，但利樂采取了與品牌運營商推行“聯(lián)合推廣模式”，從企業(yè)背后走到消費者的前面。通過不斷宣傳與引導(dǎo)，利樂在消費者心目中形成了這樣的印象，即“利樂包裝是最安全的”。這樣也增加了他們同企業(yè)的談判砝碼。另外，在與品牌運營商的合作中，利樂并沒有將自己局限于“專業(yè)包裝制造商”的定位，而是擴展到“服務(wù)型供應(yīng)商”。在蒙牛發(fā)展的初期，利樂就曾經(jīng)幫助蒙牛規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線等，這也幫助其獲得了液態(tài)奶包裝的長期性訂單
當(dāng)下，談?wù)摷敖?jīng)濟危機，很多人將之看為洪水猛獸，唯恐避之不及。但從經(jīng)濟發(fā)展周期論看，從98年金融危機后，尤其是從2003年開始，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了一個高速發(fā)展期。但“摸著勢頭過河”的發(fā)展策略致使中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中不得不產(chǎn)生很多問題，只是長期以來被表面的高速發(fā)展所掩蓋，或沒有引起決策層和微觀經(jīng)濟階層的注意。于是，在較為成功經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中，潛規(guī)則橫行于市場、重制造不重技術(shù)研發(fā)、重眼前不重長遠、政府監(jiān)管措施的不健全和相關(guān)監(jiān)督體制的不完善等經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型中負產(chǎn)品產(chǎn)生。
2008年，次貸危機引發(fā)的全球金融危機成了引發(fā)這些不完善體系的導(dǎo)火索，它將經(jīng)濟體系發(fā)展所積累或沿襲的一些痼疾暴露了出來。除了那些制售假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象，諸如三聚氰胺事件之類的行業(yè)體系整體性過失就是這種負產(chǎn)品長期存在的積累性爆發(fā)的表現(xiàn)。
若要想真正地安全度過當(dāng)下的危險境地，除了宏觀政策性層面的客觀條件的改善，食品企業(yè)經(jīng)營主就要在主觀上擺正心態(tài)。首先，停止抱怨，沉下心來找到自己身上所存在的問題，并制定有效措施予以快速糾正。其次，企業(yè)要善于找到危機中的機遇并抓住它，只有這樣才可能會生存下來。經(jīng)濟危機帶來的是行業(yè)洗牌，適者生存。誰不敢勇于面對現(xiàn)實，就注定會被淘汰。
從產(chǎn)業(yè)鏈延伸看，中國食品企業(yè)分為兩類，即加工型與銷售型。前者直接面對的是品牌運營商，后者直接面對的是消費者。因此，面對當(dāng)下經(jīng)濟衰退，他們在應(yīng)對策略上是不同的。
加工型企業(yè)重在加強對下游企業(yè)的掌控與延伸
加工型企業(yè)分為OEM、ODM，其經(jīng)濟命脈往往掌控在下游品牌運營商的手里。比如，前段時間由于外資內(nèi)資企業(yè)兩稅統(tǒng)一、《新勞動法》出臺造成中國大陸地區(qū)經(jīng)營成本的上升，耐可、阿迪達斯等外資品牌運營商就準(zhǔn)備尋找東南亞等地區(qū)的代工企業(yè)以替換大陸地區(qū)的加工商，于是，為這些外資品牌代工的企業(yè)陷入了惶恐之中。雖然這個例子不是食品行業(yè)的，但道理都是相同的。
以往加工型企業(yè)更多重視原料養(yǎng)殖或種植以及加工環(huán)節(jié)，競爭重點主要側(cè)重于資源和加工環(huán)節(jié)。另外，隨著基于安全、健康等生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，設(shè)備等固定資產(chǎn)更需要隨時更新，原有合約的不穩(wěn)定性為這類企業(yè)帶來了直接的隱患。最根本的原因就是，這類企業(yè)沒有關(guān)注“胃”的需求,即掌控不了下游企業(yè)對消費者的影響。
同時，品牌運營商優(yōu)勢明顯，掌控著品牌和消費者，能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源。雖然我國有著“世界加工場”的稱號，在生產(chǎn)物料的組合能力、生產(chǎn)技術(shù)、加工設(shè)備、生產(chǎn)管理等方面都已經(jīng)是非常成熟，但對消費者掌控能力差的致命缺點讓其處于品牌運營商的附屬。因此，當(dāng)下這類企業(yè)就應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，從本身優(yōu)勢做起，即利用生產(chǎn)或原料上的優(yōu)勢，創(chuàng)造屬于自己品牌。
好產(chǎn)品永遠不愁賣，一定要找對方法，只要你不打算 “一夜暴富”，穩(wěn)健方法有三：（1）進入國內(nèi)消費終端市場，與原有模式形成“兩條腿走路”的發(fā)展格局，但更加重視“使你穩(wěn)定只有老百姓”這條腿。
（2）對于外銷型加工企業(yè)，現(xiàn)在是進入國際市場的最好時機。當(dāng)下，由于歐美金融危機引發(fā)了其新一輪的經(jīng)濟衰退，大量企業(yè)處于倒閉邊緣，尤其是一些中小型品牌。比如，近日有消息稱福建雙飛日化有限公司就收購了美國一個老牌日化品牌。本來雙飛日化是該品牌的貼牌加工商，每年能從這個品牌拿到300萬美元的訂單。
此次美國金融危機導(dǎo)致該美國品牌難以從銀行獲得貸款，導(dǎo)致資金鏈斷裂，對雙飛日化的欠款也達到100多萬美元。一旦該品牌倒閉破產(chǎn)，欠款難以拿回，更會減少訂單，導(dǎo)致企業(yè)整體運營受到威脅。于是，雙飛日化決定再拿出600萬美元加上原有的欠款，共付出800萬美元收購了這個品牌。這樣雙飛日化在獲得這個品牌的同時，也獲得了這個品牌背后所隱含的渠道、消費者基礎(chǔ)等核心資源，為其走國際化之路獲得了有利條件。其次，在經(jīng)濟衰退之下，外國品牌的資產(chǎn)也在縮水，有利于抄底兒收購，節(jié)約國際化的成本。雙飛日化高層透露，在前兩年如果要收購這個品牌起碼要付出2000萬美元。這個案例非常值得身處危機漩渦的中國食品企業(yè)借鑒，雖然它并不屬于食品行業(yè)。
（3）提高加工的競爭力，從半成品加工商到企業(yè)服務(wù)商的定位提升。一般來說，加工型企業(yè)往往只要獲得品牌運營商等訂單企業(yè)的認可即可。在當(dāng)下的經(jīng)濟波動下，加工型企業(yè)，尤其是一些生產(chǎn)中間性產(chǎn)品的企業(yè)，應(yīng)該兩條腿走路，即走向規(guī)模集約化、專業(yè)化的發(fā)展之路與品牌運營商進行聯(lián)合推廣之路。這方面利樂就是榜樣。
首先，利樂將自己定位于專業(yè)性包裝制造商，然后提高包裝性工業(yè)品的研發(fā)力度，創(chuàng)新包裝品種，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，有效控制成本。其次，雖然二者都屬于中間性產(chǎn)品供應(yīng)商，不直接面對消費者，但利樂采取了與品牌運營商推行“聯(lián)合推廣模式”，從企業(yè)背后走到消費者的前面。通過不斷宣傳與引導(dǎo)，利樂在消費者心目中形成了這樣的印象，即“利樂包裝是最安全的”。這樣也增加了他們同企業(yè)的談判砝碼。另外，在與品牌運營商的合作中，利樂并沒有將自己局限于“專業(yè)包裝制造商”的定位，而是擴展到“服務(wù)型供應(yīng)商”。在蒙牛發(fā)展的初期，利樂就曾經(jīng)幫助蒙牛規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線等，這也幫助其獲得了液態(tài)奶包裝的長期性訂單
與 食品企業(yè) 的相關(guān)內(nèi)容
