醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的并購整合，必須以提升企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力、費用控制能力和深度服務(wù)能力為目標(biāo)，開展資產(chǎn)財務(wù)重組、業(yè)務(wù)歸核、組織整合、流程重構(gòu)、區(qū)域布局、增值服務(wù)延伸、品牌經(jīng)營管理、文化重塑等工作。

    變化二：合縱，向上下游延伸

    隨著醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，其手中掌握的輻射網(wǎng)絡(luò)、配送能力、資金實力以及客戶資源日益占優(yōu)，市場分銷份額和渠道話語權(quán)同步增加，出于自身利益最大化的需要，勢必將采取“合縱”策略，更大程度地向上下游延伸，重新尋求產(chǎn)業(yè)鏈利潤分配，賺取工業(yè)利潤和零售終端的利潤，增強(qiáng)企業(yè)收益。

    尤其是對于上游，一方面，可采取貼牌生產(chǎn)，即委托制藥企業(yè)加工，即OEM生產(chǎn)方式，提升毛利率。從國際醫(yī)藥分銷業(yè)的發(fā)展軌跡看，分銷企業(yè)和連鎖藥店介入上游生產(chǎn)或者采取OEM貼牌生產(chǎn)方式已成趨勢。美國最大的醫(yī)藥分銷企業(yè)Mckesson2006年銷售規(guī)模880億美元，其中貼牌生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到300億美元。目前，國內(nèi)部分商業(yè)企業(yè)已經(jīng)開始如此操作。

    另一方面，是開展工商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。如國藥控股與江蘇康緣藥業(yè)、九州通與康恩貝形成的“工商戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”。這是基于共同市場觀和價值觀實現(xiàn)工商結(jié)盟，把工業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)資源與商業(yè)的渠道、信息資源對接，資源共享、風(fēng)險共擔(dān)、合作雙贏、共同發(fā)展，展開市場推廣和銷售合作，提高效率和企業(yè)抗風(fēng)險能力，打造“工業(yè)——經(jīng)銷商——分銷商——重點終端”的價值鏈，最終實現(xiàn)雙贏。這將成為未來市場的趨勢之一。

    但值得注意的是，工商博弈才是常態(tài)。如南京醫(yī)藥股份叫板西安楊森，暫停采購其所代理的所有藥品，將西安楊森國內(nèi)銷售額的10%架空，并得到山東海王銀河醫(yī)藥、武漢醫(yī)藥的聲援；而西安楊森作為品牌型藥企，采取渠道補(bǔ)救計劃，寧愿承受每天160萬元的損失，拒不妥協(xié)。由此可見，工商博弈和競合，將會長期、普遍存在，這將是未來醫(yī)藥市場的一道風(fēng)景。

    變化三：連橫，實現(xiàn)商商結(jié)盟

    隨著競爭加劇，“地方割據(jù)勢力”為了與全國性巨頭競爭，勢必要進(jìn)行戰(zhàn)略性應(yīng)對。區(qū)域性企業(yè)，將會廣泛開展區(qū)域內(nèi)、區(qū)域間聯(lián)盟，作為相對弱小的一方，聯(lián)合其他相對弱勢的力量，是必然的策略，如2005年的“中國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟”，2006年的“四川醫(yī)藥物流聯(lián)盟”。

    通過連橫結(jié)盟，合作雙方可共享代理權(quán)，整合資源，擴(kuò)大銷量，降低成本，以便更大程度地爭奪話語權(quán)，爭取到更多的品種代理權(quán)，與強(qiáng)勢企業(yè)抗衡。