20年的戰(zhàn)略戰(zhàn)爭

　　僅僅是規(guī)模復(fù)制道路的本質(zhì)并不能解釋只有一個(gè)國美勝出本土連鎖零售業(yè)。國美的出線除了中國家電產(chǎn)業(yè)成熟早之外，很大程度上是上天的恩賜，是一種幸運(yùn)。

　　從90年代后期一直到2007年收購大中確立連鎖行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，黃光裕是一個(gè)人在不受打擾地玩。掌握了資本通道的他嫻熟地把永樂和大中納入囊中，把蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉下。如今，他又開始收編地方勢力，宰割拘于山東一隅的三聯(lián)商社，后者曾經(jīng)與國美一樣在商務(wù)部全國流通業(yè)20強(qiáng)的名單中。

　　而全美最大的消費(fèi)電子零售商百思買(BestBuy)在2003年才進(jìn)入中國，2006年才通過收購五星電器開出實(shí)體店，給了國美充分的擴(kuò)張時(shí)間。等到百思買逐漸適應(yīng)中國市場，真正在中國市場發(fā)力的時(shí)候，國美早已能夠通過規(guī)模優(yōu)勢獲得成本節(jié)約，同時(shí)在服務(wù)方面進(jìn)行差異化，從而保持自身的市場地位。

　　因此，國美的勝出是天時(shí)作美的結(jié)果。而其他連鎖零售業(yè)，誕生不久就迎來了外資巨頭的競爭，還沒有出師就上了戰(zhàn)場，結(jié)果可想而知。92年9月，八佰伴進(jìn)入中國，接下來，家樂福、百安居、歐倍德、沃爾瑪先后進(jìn)入。盡管有對外資的重重限制，各種因素還是導(dǎo)致本土絕大部分連鎖零售企業(yè)的成長期和外資巨頭進(jìn)入直接沖突。

　　在天時(shí)，地利和人和三個(gè)戰(zhàn)略因素上本土連鎖零售的絕對劣勢與連鎖零售的規(guī)模復(fù)制模式本質(zhì)相結(jié)合，直接注定了如今只有國美一個(gè)勝出的結(jié)果。我們是在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，在錯(cuò)誤的戰(zhàn)場上，和錯(cuò)誤的敵人打一場錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭。

　　在天時(shí)上，本土連鎖零售商從一出生就面臨成熟競爭對手(甚至是老師)的競爭，這是不可能改變的戰(zhàn)略劣勢。

　　1992年7月，中國零售市場的大門正式向外資開啟，國務(wù)院同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個(gè)城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個(gè)特區(qū)試辦中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)。同年，第一家中外合資零售企業(yè)上海八佰伴在浦東成立，并拋出“到2000年在中國內(nèi)地建立1000家超級市場、3000家漢堡包快餐店”的計(jì)劃；1995、1996年家樂福、麥德龍、沃爾瑪借此方式進(jìn)入；1997年是易初蓮花，1998年是百安居。此時(shí)，中國本土連鎖零售業(yè)還沒有走出萌芽期，還在摸索如何進(jìn)行規(guī)模復(fù)制。

　　1999年7月，《外商投資商業(yè)試點(diǎn)辦法》發(fā)布，進(jìn)一步放開外資零售業(yè)進(jìn)入的區(qū)域，外資可進(jìn)入中國所有的省會城市和中心城市，除可開辦單店，亦可開辦連鎖。

　　2001年，中國加入WTO之后，允諾三年之后完全開放零售業(yè)。

　　在地利上，本土零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的競爭是不平等的。外資連鎖享受著政府稅收優(yōu)惠和優(yōu)先審批，而且不受地方保護(hù)主義的限制。

　　在經(jīng)營靈活性和市場化程度上，本土連鎖也無法和外資連鎖相提并論。由于政府的支持和資源集中，本土連鎖零售企業(yè)多為國營企業(yè)，受到重重管制，為連鎖擴(kuò)張創(chuàng)造了極大障礙。百聯(lián)前董事長王宗南曾努力整合百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部各種業(yè)態(tài)，統(tǒng)一品牌，打造一個(gè)本土連鎖巨無霸，但是由于百聯(lián)的誕生是出于政府意志，整合阻力重重，最終聯(lián)華整合華聯(lián)無疾而終，王宗南失意離開，出走光明集團(tuán)。

　　在人和上，本土連鎖零售企業(yè)仍然處于不利地位。

　　一方面，本土連鎖零售商在爭奪和培養(yǎng)本土化人才方面落后于外資連鎖。家樂福雇傭大批外國經(jīng)理人，一人一年就是200萬，每年光人工就上億。在人才爭奪戰(zhàn)中，連鎖零售人才的身價(jià)被炒得很高，但是結(jié)果并不理想，一個(gè)經(jīng)理人才無法改變大局，還增加了企業(yè)成本。曾經(jīng)身為杜廈左右手的王月被譽(yù)為中國建材超市第一CEO，后來和香江集團(tuán)合作開了家福特，還獲得25%股權(quán)，但僅僅曇花一現(xiàn)。

　　另一方面，本土連鎖零售商普遍缺錢，不得不把精力用到找錢上。外資連鎖零售商是以全球市場養(yǎng)中國市場，以資本金來玩游戲，而且還能在地方政府處獲得低息貸款，完全可以承受初期的虧損和擴(kuò)張費(fèi)用。而本土連鎖零售商在找錢方面十分艱難：要上市？中國資本市場的先天不足。作為提款機(jī)的股市，是投機(jī)的天堂，根本不能把一個(gè)企業(yè)從強(qiáng)變大，反而是追捧看似巨無霸的企業(yè)，只有做到第一才能拿到錢。為了解決擴(kuò)張規(guī)模中的資金壓力，很多本土連鎖零售企業(yè)陷入了“為融資而擴(kuò)張，為擴(kuò)張而融資”的怪圈，引爆財(cái)務(wù)危機(jī)。要依賴銀行貸款間接融資？ 成本極高，給規(guī)模擴(kuò)張帶來了不能忽視的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。占用供應(yīng)商貨款？風(fēng)險(xiǎn)更大，而且在占用供應(yīng)商貨款上，外資連鎖更容易獲得供應(yīng)商的帳期和信任。很多連鎖企業(yè)倒掉就是因?yàn)楣��?yīng)商點(diǎn)火，造成擠兌危機(jī)。于是，本土連鎖零售商被迫去做商業(yè)地產(chǎn)，雖然初期投入是大點(diǎn)，但是好貸款，來錢快。但是，這會給企業(yè)造成很大負(fù)擔(dān)，東方家園后期就被迫將自建改成租賃。

　　20年的生死時(shí)速

　　本土連鎖零售商曾試圖改變天時(shí)、地利和人和上的劣勢。

　　在各地方政府的實(shí)際執(zhí)行中，外資零售業(yè)進(jìn)入中國的步伐往往跨越有關(guān)政策規(guī)定，通過各種“擦邊”球，提前進(jìn)入中國布局。1999年底，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)進(jìn)入的中外合資零售商業(yè)企業(yè)僅為21家，實(shí)際進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)近300家。2000年年底，家樂福已經(jīng)在中國重點(diǎn)一線城市開了27家分店，但從未正式向政府提交申請。更有甚者，其他外資連鎖巨頭看到家樂福靠“苔蘚戰(zhàn)略”悶聲發(fā)大財(cái)，于是要挾中國政府同意自己在中國擴(kuò)張，同時(shí)將家樂福的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揚(yáng)光大。在2001年之后的3年保護(hù)期內(nèi)，這些情況尤甚。

　　2002年3月，東方集團(tuán)總裁張宏偉在全國政協(xié)會議上提案，稱“主導(dǎo)中國經(jīng)濟(jì)的應(yīng)該是中國企業(yè)”。他認(rèn)為目前的商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)過度開放：“商業(yè)流通領(lǐng)域關(guān)系國計(jì)民生，在向外資全面開放前的保護(hù)期內(nèi)，應(yīng)該率先向中國的民營企業(yè)開放。”

　　2004年3月5日，全國人大代表、湖南人王填(最近在中國內(nèi)地上市的步步高連鎖超市董事長，信奉農(nóng)村包圍城市，星火燎原，走純正的沃爾瑪?shù)缆?在全國人大會議現(xiàn)場向新任商務(wù)部長薄熙來當(dāng)面遞交《商業(yè)大店法》議案，提出借聽證制度對外資零售企業(yè)做出限制。王填認(rèn)為，近年外資零售企業(yè)在國內(nèi)得到的超國民待遇以及針對中國的零售傾銷，對本土零售企業(yè)是不公平的。這之前，王填還專門給商務(wù)部寫了一份《請商務(wù)部對外資零售企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)損害調(diào)查的建議》，提請商務(wù)部重視外資零售店發(fā)展給中國零售企業(yè)帶來的沖擊。

　　和王填站在一起的還有北京物美集團(tuán)董事長張文中和蘇寧電器董事長張近東。雖然打著限制外資連鎖零售巨頭進(jìn)入的旗幟，這些本土連鎖零售商也明白覆水難收的道理，天時(shí)不可能改變，他們只希望能改變地利和人和因素，比如限制地方政府違規(guī)審批，期待國家對本土連鎖零售業(yè)拿出可觀的政策和財(cái)務(wù)支持。

　　他們拿出的數(shù)據(jù)表明了國內(nèi)普遍存在的恐懼和焦慮感。國際戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫一份報(bào)告指出，加入WTO后，中國零售業(yè)將成為遭受沖擊最早也是最大的一個(gè)行業(yè)，在未來的3~5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%甚至80%的市場將被外資占據(jù)。據(jù)普華永道的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國零售業(yè)將會出現(xiàn)“外資占據(jù)70%市場份額，國內(nèi)大型連鎖集團(tuán)占據(jù)20%市場份額，區(qū)域性連鎖占據(jù)剩下10%市場份額”的狀況。

　　強(qiáng)大游說攻勢說服了政府。2004年2月20日，在中南海召開了吳儀主持的“流通業(yè)政策改革研討會”，史稱中國流通業(yè)的“遵義會議”，回憶拍板要切實(shí)采取措施，力爭在5至8年的時(shí)間內(nèi)，培育出15至20家擁有品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭能力強(qiáng)、初步具有國際競爭能力的大型流通企業(yè)，使它們擁有足夠與外資對撼的力量，爭取未來5至10年內(nèi)培育出兩三家進(jìn)入世界500強(qiáng)的具有中國特色的連鎖企業(yè)集團(tuán)。2005年5月，商務(wù)部聯(lián)手國家開發(fā)銀行，為這20個(gè)“零售國家隊(duì)”成員提供了期限為10到15年的500億元政策性貸款。

　　蘇寧第一個(gè)得到96億元貸款，但此時(shí)家世界已經(jīng)危機(jī)頻現(xiàn)，東方家園被排除在名單之外，注定了建材連鎖零售業(yè)的命運(yùn)。

　　規(guī)模復(fù)制道路本身就有無法抑制的擴(kuò)張因子。在把本土連鎖企業(yè)拉上超速擴(kuò)張的軌道，再放上一把火的同時(shí)，本土連鎖零售企業(yè)在天時(shí)、地利和人和方面無法改變的劣勢已經(jīng)決定了這場規(guī)模游戲的結(jié)局。

　　當(dāng)中國加入WTO，蟄伏良久的外資連鎖零售進(jìn)入開始提速，不惜成本并購本土企業(yè)，以前不溫不火的速度競賽開始進(jìn)入白熱化階段。深知自身戰(zhàn)略劣勢的本土連鎖企業(yè)感受到了極大威脅：如果再按部就班地培養(yǎng)復(fù)制能力，做得再好最終只不過是個(gè)區(qū)域優(yōu)勢，而在外資連鎖企業(yè)全球供應(yīng)鏈的支持下，區(qū)域優(yōu)勢只能是零。于是，本土連鎖零售業(yè)被迫學(xué)習(xí)韓國易買得的“成吉思汗戰(zhàn)略”，以閃電戰(zhàn)奪取市場，放棄復(fù)制能力必要的培養(yǎng)階段，在規(guī)模上提速，紛紛拋出擴(kuò)張計(jì)劃，希望搶先到達(dá)規(guī)模臨界點(diǎn)，獲得可靠的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，憑借中國大市場與之一戰(zhàn)。這成為破局的唯一希望。張宏偉說：“中國零售連鎖企業(yè)與外國零售巨頭正在進(jìn)行一場海戰(zhàn)，兩軍相遇無法回避，只有正確調(diào)整艦艇方向，正面直接攻擊目標(biāo)。”張宏偉和寧高寧的500億規(guī)模目標(biāo)就是在這種情況下提出來的，他們希望在這場生死時(shí)速較量中搶占有利地形。

　　在本土連鎖零售企業(yè)的全國擴(kuò)張運(yùn)動中，戰(zhàn)略劣勢顯示出強(qiáng)大的秒殺能力：眾多風(fēng)光一時(shí)的連鎖企業(yè)因?yàn)閺?fù)制能力和資金實(shí)力均不足，導(dǎo)致資金鏈崩斷而倒下；有一定復(fù)制能力和資金實(shí)力的企業(yè)還能生存，但也經(jīng)歷了壯士斷腕的痛苦過程。百聯(lián)集團(tuán)的王宗南在2001年提出了“推土機(jī)”戰(zhàn)略，走向全國，2003年更聲稱要開1000家店。但是，作為國營企業(yè)的百聯(lián)集團(tuán)顯然無法承受擴(kuò)張帶來的戰(zhàn)略性虧損(世紀(jì)聯(lián)華在全國共有111家店，卻虧損2.4億元)，很快王宗南就離職。新的決策層看到了全國擴(kuò)張帶來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，百聯(lián)進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，回到長三角大本營。只有國美一家在資金和復(fù)制能力上都很出色，在天時(shí)之助下，達(dá)到了中國連鎖零售業(yè)頂峰。　

　　評論：連鎖零售商出局才能破局

　　中國的連鎖零售商的情緒從未有過的低沉。

　　除了國美讓大家看到一點(diǎn)希望之外，更多的零售企業(yè)都是在想著跑馬圈地，做大后賣掉，落袋為安。

　　中國第一個(gè)引進(jìn)美國家得寶模式的家世界，在杜廈的操作下，嫁給了自己的外教，杜廈本人也大撈了一筆，成功隱退零售業(yè)的血色疆場。在家世界的遭遇讓人唏噓的同時(shí)，杜廈個(gè)人卻是被很多人羨慕起來，這是一個(gè)看透了行業(yè)本質(zhì)的人做出的多么明智的決定！

　　選擇賣掉的零售業(yè)企業(yè)家不少，有的還大名鼎鼎。2003年，劉永好也曾經(jīng)攜手銀泰大舉進(jìn)軍零售業(yè)，結(jié)果不到2年就宣布退出，將旗下樂客多賣場出售給家樂福和臺灣頂新旗下的樂購；五星電器也賣給了百思買。如果不限于外資收購的話，張大中也要算一個(gè)。

　　與其一片哀鴻，百不活一，不如別出機(jī)杼，破解戰(zhàn)局。

　　行業(yè)顛覆

　　現(xiàn)代連鎖零售業(yè)自身有兩個(gè)不可調(diào)和的巨大矛盾：個(gè)性化定制需求和大規(guī)模統(tǒng)一采購的矛盾；無限商品數(shù)量和有限店面的矛盾。沃爾瑪、家樂福等現(xiàn)代零售業(yè)的代表是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展到頂峰的杰作，將大批量生產(chǎn)的能力發(fā)揮到極限。在這里，不是個(gè)性化的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠生存，而是批量生產(chǎn)成本低廉、質(zhì)量均一的產(chǎn)品獲得普及。已經(jīng)成熟的零售業(yè)模式雖然還稱得上是“現(xiàn)代”，但從其本質(zhì)來看已經(jīng)成為“傳統(tǒng)”。

　　一度，飛速發(fā)展的信息科技帶給了傳統(tǒng)的零售業(yè)一股新風(fēng)。沃爾瑪耗費(fèi)巨資在全球搭建的先進(jìn)信息系統(tǒng)，曾經(jīng)引來萬眾敬仰。然而，由于自身利益所在，新的信息手段在傳統(tǒng)零售業(yè)中的生命力大大受到限制，零售商普遍擔(dān)心上互聯(lián)網(wǎng)科技會削弱自己在全國網(wǎng)絡(luò)的定價(jià)體系，只能將之用于售后服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，傳遞信息的成本降低到極低的程度，物流系統(tǒng)發(fā)達(dá)到一定程度，消費(fèi)者完全可以跳過傳統(tǒng)的批發(fā)商、零售商、代理商的一長串利益鏈條，直接給工廠下達(dá)指令和訂單，完全實(shí)現(xiàn)按需定產(chǎn)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系將會節(jié)約一筆不可想象的巨大資金，而這些資金以前被廣泛地分布在我們市場經(jīng)濟(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。

　　事實(shí)上，在成熟的工業(yè)體系中，我們依靠大批量生產(chǎn)的機(jī)器來滿足我們的需求。為了減少成本，降低價(jià)格，我們不得不放棄極其個(gè)性化的需求表達(dá)，而是選擇那些滿足我們基本需求特征的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品。在這里，消費(fèi)者仍然是作為群體存在的，他們不是一個(gè)人，找不到完全符合自己需求的產(chǎn)品。

　　幸運(yùn)的是，現(xiàn)在有兩大技術(shù)趨勢能夠讓人類實(shí)現(xiàn)完全個(gè)性化的需求：電腦信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，極大增加了整個(gè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)體系的靈活性和精確度，能夠在批量成本線上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制；互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)降低了溝通成本。我們現(xiàn)在從技術(shù)上已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)只要按電腦按鈕就能讓工廠為我們生產(chǎn)完全個(gè)人化的產(chǎn)品，全世界獨(dú)一無二。

　　經(jīng)濟(jì)體系永遠(yuǎn)都是滿足需求的經(jīng)濟(jì)，永遠(yuǎn)都是需求為王的經(jīng)濟(jì)。當(dāng)我們找到能夠更好地滿足需求的生產(chǎn)方式，整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作體系將會被改變。互聯(lián)網(wǎng)不需要很多土地，也不需要很多資金，反而比傳統(tǒng)零售賣場具有不可比擬的優(yōu)勢：無限制的儲存空間，為消費(fèi)者提供可以盡情挑選的產(chǎn)品；讓消費(fèi)者自由表達(dá)、聚合需求。在網(wǎng)絡(luò)上，我們都不需要零售商之類的詞匯，完全可以滿足于廠家——網(wǎng)絡(luò)平臺——消費(fèi)者的極簡產(chǎn)業(yè)鏈。

　　過去一年，在線珠寶零售商藍(lán)色尼羅河的股票上漲了103%；淘寶網(wǎng)2007年全年交易總額突破433.1億元人民幣，同比增長156.3%，高于華潤萬家、大商集團(tuán)、家樂福等，成為中國第二大綜合賣場。

　　這是繼百貨商店、超級市場、連鎖商店以來的第4次零售革命。

　　未來趨勢

　　傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)直接建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論基礎(chǔ)上，不可能滿足個(gè)性化需求，即使他們裝備了一身高科技。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的光明前景注定了傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)必然會滅亡，隨之滅亡的還有對規(guī)模生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、巨額資本的推崇和追求，主導(dǎo)消費(fèi)者需求的權(quán)力即將成為過去。

　　曾經(jīng)，沃爾瑪一家超級大賣場匯集14.2萬種商品可供選購，但長尾理論的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上有無限空間可以存放無限商品讓人從容挑選，完全不用像沃爾瑪那樣花大精力管理貨架和調(diào)換商品。與此同時(shí)，媒體的多元化發(fā)展趨勢使創(chuàng)立和維護(hù)全國性品牌的成本不斷上升。靠互聯(lián)網(wǎng)上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。沃爾瑪模式的價(jià)值環(huán)正在瓦解。

　　在互聯(lián)網(wǎng)科技手段逐漸完善和成熟之前，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)回光返照，表現(xiàn)出激烈的競爭態(tài)勢和擴(kuò)張勢頭，而這改變不了這種零售模式“過渡”的本質(zhì)。正是在這樣的過渡時(shí)期，資本才成為競爭的門檻，才讓中國零售業(yè)步步敗退。

　　在互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊下，在個(gè)性化需求和直接定制的潮流下，未來的零售革命將會表現(xiàn)出兩個(gè)大趨勢：

　　消費(fèi)者需求兩極分化。有一個(gè)調(diào)查預(yù)示了這個(gè)趨勢。一份針對可支配收入不低于10萬美元的1800個(gè)家庭所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的受訪者使用互聯(lián)網(wǎng)來識別、了解價(jià)格及貨比三家，并且有時(shí)會在線上購買重要的時(shí)尚與家居產(chǎn)品，其它30%則通常喜歡在那些有著“體貼入微”的銷售人員的商店中購物。

　　這說明，現(xiàn)在的零售商為了滿足消費(fèi)者兩極分化的需求，將被迫進(jìn)行向兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)型：一部分有能力建立一個(gè)強(qiáng)大的平臺，在新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)關(guān)鍵平臺的環(huán)節(jié)，提供促成交易和需求表達(dá)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；另一部分則由資源轉(zhuǎn)變成為一個(gè)售賣體驗(yàn)的零售場所或者品牌展示場所，提供休閑、社交和體驗(yàn)產(chǎn)品的服務(wù)。

　　需求在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，信息流動方向改變。過去，零售商幫助廠家銷售掉大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，未來，轉(zhuǎn)型后的連鎖零售商將成為消費(fèi)者需求表達(dá)和實(shí)現(xiàn)的平臺，網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)中心，通過遍布各地的物流、信息網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)物流、資金流和信息流。個(gè)性化需求將經(jīng)濟(jì)改造成為“需求主導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)。

　　既然中國在短短20年中被迫進(jìn)步到連鎖零售階段，但世界大勢注定這是一個(gè)不公平的游戲。而互聯(lián)網(wǎng)零售，就是一個(gè)相對公平的游戲。